Най-очевидният начин да се повиши мениджърската производителност е да се повишат  темпото или скоростта на вършене на работата. Това споделя в книгата „Високоефективният мениджмънт” Андрю Гроув - един от най-влиятелните бизнес лидери на ХХ век. Той е един от основателите на корпорацията Intel и истинска легенда в Силициевата долина, а в книгата споделя и онагледява с много примери своите успешни управленски практики. Своеобразният учебник по мениджмънт събира в себе си всичко от планирането на времето до набирането на перфектните кадри и създаването на успешен екип до освобождаването от длъжност на някого, когато се налага.

Връзката тук е следната:

 

Мениджърска производителност    =    Е   х    Изпълнени дейности

                 Време                                                Време

 

Е е ефективността на дейността.

 

Най-разпространеният подход за повишаване на мениджърската продуктивност - производителността във времето - е техника за управление на времето, целяща да намали знаменателите от двете страни на уравнението. Всеки консултант би казал на мениджъра, че начин да повиши продуктивността си е да хваща един лист хартия само по веднъж, да провежда единствено правостоящи срещи (за които се предполага, че ще са кратки) и да обърне бюрото си, та да е с гръб към вратата.

Струва ми се, че тези предложения за управление на времето могат да бъдат подобрени, като приложим нашите производствени принципи. Първо трябва да идентифицираме лимитиращата ни стъпка: Кое е „яйцето“ в нашата работа? В живота на мениджъра наистина съществуват неща, които трябва да се случат по нетърпящ оспорване график. За мен примерът е курсът, в който преподавам. Наясно съм кога ще се събере и че трябва да се подготвя за него. Тук няма място за приблизително време, защото двеста души ще седят и ще ме чакат. По тази причина ми се налага да осъществя отмествания и да разпределя останалата си работа около тази лимитираща стъпка. Накратко, ако определим какво не подлежи на преместване и строим другите си по-поддатливи дейности около него, можем да работим по-ефективно.

Втори производствен принцип, който можем да приложим в мениджърската работа, е да групираме сходни задачи. Всяка производствена операция изисква определено количество време за настройка. За да протича ефективно мениджърската работа, трябва да използваме едно и също програмирано усилие за цялата група от подобни дейности. Помислете за уреда ни за перманентно варене на яйца, който беше инсталиран, за да осигурява еднакви, варени точно три минути яйца. Решим ли сега, че ще сервираме на клиентите си яйца, варени по четири минути, ще се наложи да забавим скоростта, с която конвейерната лента ги прекарва през горещата вода. Тази настройка отнема време: не само, че трябва да бърникаме бурми и гайки, а също така трябва да инспектираме качеството на новите яйца като пробваме няколко от тях.

Времето за настройка има много паралели в мениджърската работа. Например, веднъж щом вече сме подготвили набор от илюстрации за курса по квалифициране, очевидно ще повишим продуктивността си, ако е възможно да ги използваме отново и отново с други курсове и групи. По подобен начин ако един мениджър има да прочете няколко доклада или да одобри няколко оценки на представяне, би трябвало да отдели време и да ги свърши всичките наведнъж, за да максимизира употребата на времето за умствена настройка, нужна да се изпълни задачата.

Кое различава ръководенето на фабрика от ръководенето на работилница?  Втората е готова да обслужи всеки отбил се клиент; собственикът приключва с наличната задача и се прехвърля на следващата. Фабриката, от своя страна, работи според прогнози, а не според индивидуални поръчки. Според моя опит една голяма част от мениджърската работа може да бъде прогнозирана. Съответно прогнозирането на нещата, възможни за прогнозиране, и настройването ви към тях  е разумен и важен начин да се минимизира усещането за фрагментираност, изпитвано в работата на мениджъра. Прогнозирането и планирането на времето ви около възлови събития в буквалния смисъл на думата е като управлението на ефективно действаща фабрика.

Какво е средството за прогнозиране от страна на мениджъра? Нещо много просто: неговият календар. Повечето хора използват календарите си като хранилище за постъпващите „поръчки“. Някой отправя към мениджъра заявка, отнасяща се до времето му, и тя автоматично се озовава в календара му. Това е пасивност без влагане на мисъл. За да спечели по-добър контрол върху времето си, мениджърът трябва да използва календара си като инструмент за планиране на „продукцията“, да предприеме категорична инициатива да разпредели работа, за която времето не е от такова критично значение между тези „лимитиращи стъпки“ през деня.

Тук може да бъде приложен и друг производствен принцип. Понеже хората на производството се доверяват на своите индикатори, не биха допуснали суровина да започне пътешествието си из фабриката им, ако смятат, че тя вече работи на капацитета си. Ако го направят, тя може да измине половината път и да попадне в задръстване. Вместо това мениджърите на фабрики казват „не“ на началото и задържат стартирането, за да не се стигне до претоварване. Друг тип мениджъри намират това трудно за приложение, защото индикаторите им за капацитет не са така точно установени и не са достоверни. Колко време ви е нужно да прочетете пощата си, да напишете докладите си, да се срещнете с колега? Може да не знаете точно, но със сигурност имате някакво усещане за изискваното време. И е добра идея да вкарате в употреба това си усещане и да разпределите работата си.

За да използвате календара си като инструмент за планиране на продукцията, налага се да поемете отговорност за две неща:

  1. Трябва да се насочите към активна употреба на календара си, като поемете инициативата да запълните празнините между дейности, за които времето е критично, с такива, за които това не важи, но все пак е нужно да бъдат изпълнени.
  2. Трябва да казвате „не“ на започването на работа, чието изпълнение надхвърля капацитета ви.

Важно е да се каже „не“ рано вместо късно, защото вече научихме, че да чакаме, докато нещо достигне етап на по-висока стойност и после да претърпим крах поради липса на капацитет, значи, че ще загубим повече време и пари. Очевидно е, че можете да кажете „не“ изрично или индиректно, защото като не доведете нещата докрай, казвате нещо, което се равнява на „не“. Помнете също така, че вашето време е ограничен ресурс и като кажете „да“ на едно нещо, неизбежно казвате „не“ на друго.

Следващият производствен принцип, който да приложите, е, че можете да позволите луфтове - малко хлабавост в графика ви. Пътните инженери например са наясно, че магистралата може да поеме оптимален брой коли. Наличието на по-малко коли означава, че пътят не е използван според неговия капацитет. Но ако на възловата точка в потока бъдат допуснати още няколко коли, трафикът ще блокира. С новите измервателни устройства, които могат да контролират достъпа в натоварените часове, инженерите са в състояние да се спрат на вярната цифра. Същото може да се постигне в мениджърската работа. Съществува оптимална степен на натоварване с достатъчно включени луфтове, така че едно неочаквано телефонно обаждане да не съсипе графика ви за остатъка от деня. Нужни са ви известни луфтове.

Друг производствен принцип е почти напълно противоположен. Мениджърът трябва да разполага със запас от суровина в смисъл на проекти. Той не бива да се смесва със запаса му от текуща работа, защото като варените на постоянен принцип яйца може да се развали и овехтее с времето.  Вместо това този запас трябва да се състои от неща, които е нужно да свършите, но не да доведете докрай на момента - проекти, върху които мениджърът може да работи, за да повиши продуктивността на групата в дългосрочен план. Без подобен запас от проекти менижърът обикновено би използвал свободното си време за намеса в работата на подчинените си.

Един последен принцип. Повечето производствени практики следват добре очертана процедура и вместо всеки ден да преоткриват колелото, използват конкретен метод, който преди това е доказал, че действа. Но мениджърите имат склонността да бъдат непоследователни и въвеждат какви ли не подходи към една и съща задача. Би трябвало да работим в посока да променим това. Докато ставаме по-последователни, също така трябва да помним, че стойността на административна процедура се съдържа не във формалните отчети, а в реалното мислене, довело до нейното установяване. Това означава, че дори когато се опитваме да стандартизираме работата си, трябва да продължаваме да мислим критично за вършеното от нас и какви подходи прилагаме.

 

„Високоефективният мениджмънт”

Андрю Гроув