Денят ми винаги приключва, когато вече съм уморен и готов да се прибирам у дома, а не когато съм свършил всичко. Никога не приключвам. Също като работата на домакинята, тази на мениджъра никога не се изчерпва. Винаги има още какво да се свърши, още какво трябва да се свърши, още какво може да се свърши. Това споделя в книгата „Високоефективният мениджмънт” Андрю Гроув - един от най-влиятелните бизнес лидери на ХХ век. Той е един от основателите на корпорацията Intel и истинска легенда в Силициевата долина, а в книгата споделя и онагледява с много примери своите успешни управленски практики. Своеобразният учебник по мениджмънт събира в себе си всичко от планирането на времето до набирането на перфектните кадри и създаването на успешен екип до освобождаването от длъжност на някого, когато се налага.

На един мениджър се налага да жонглира с много топки и да насочва енергията и вниманието си към дейности, които ще увеличат най-много продуктивността на организацията. С други думи, трябва да се придвижим до етап, в който ефективността ще е най-висока.

Голяма част от деня ми е посветена на сдобиване с информация. И използвам много методи, за да го постигна. Чета стандартни доклади и записки, но също получавам специализирана информация. Разговарям с хора в компанията и извън нея, с мениджъри от други фирми, анализатори или представители на пресата. Оплакванията от клиенти, вътрешни и външни, също са много важен извор на информация. Например отделът по квалификации в „Интел“, в който аз работя като инструктор, е вътрешен мой клиент. Да се изолирам от ежедневните оплаквания на хората в тази група би представлявало грешка, защото бих се лишил от това каква оценка получавам като вътрешен „снабдител“. Също така хората ни казват нещо, защото искат да направим нещо за тях; за да придвижат случая си напред, понякога ни заливат с купища полезна информация. Трябва да я запомним, независимо дали ще изпълним исканото.

Налага се да призная, че най-полезната за мен информация, а подозирам, че и за повечето мениджъри, идва от бърза случайна размяна на реплики. Обикновено те достигат до мениджъра много по-бързо от нещо в писмен вид. И колкото по-своевременна е информацията, толкова по-ценна е.

Тогава защо изобщо са необходими писмените доклади? Очевидно не са в състояние да осигурят своевременна информация. Онова, което изпълняват те, е да учредяват архив от данни, да дават валидност на откъслечни данни и подобно на предпазна мрежа улавят всичко, което може да сте пропуснали. Но докладите също така имат друга, напълно различна функция. Тъй като са специално формулирани и вкарани в писмена форма, авторът е принуден да бъде по-прецизен отколкото в устния изказ. Следователно стойностността им се дължи на дисциплината и размишленията, които авторът е трябвало да вложи, докато идентифицира и анализира проблемни моменти в презентацията си. Докладите по-скоро са среда за самодисциплина, отколкото начин да се разменя информация. Писането на доклада е важно; четенето му често не е.

Съществуват много паралели с това. Както ще видим по-късно, подготовката на годишен план е сама по себе си целта, а не полученият в резултат подвързан материал. По подобен начин процесът  на капиталната ни авторизация е важен сам по себе си, а не самата авторизация. За да подготвят заявка за капиталови разходи, хората преминават през много задълбочени анализи и именно тези умствени упражнения са ценното. Формалната авторизация е от полза само защото налага дисциплина в самия процес.

За да подобрите и поддържате капацитета си за получаване на информация, трябва да схванете начина, по който тя стига до вас. Има замесена йерархия. Вербалните източници са най-ценни, но онова, което ви предоставят те, е доста схематично, незавършено и понякога неточно - също като заглавие от вестника, което би могло да ви предложи само обща представа за историята. Едно заглавие не може да осигури подробности и дори е възможно да ви даде изкривена идея за какво е истинската история. Така че прочитате цялата статия, за да научите кой, какво, къде, защо и как. След това би трябвало да придобиете перспектива, което може да се сравни с прочитането на новинарско списание или дори книга. Всяко ниво в информационната ви йерархия е важно и не можете да разчитате на никое поотделно. Макар най-задълбочената информация да идва от списанието, не искате да чакате цяла седмица след събитието, за да научите за него. Източниците ви на информация трябва да се допълват един друг и да има повтаряне и припокриване, защото така имате начин да потвърдите наученото.

Съществува особено ефективен начин да получите информация, който е пренебрегван от повечето мениджъри. Той е да посетите конкретно място в компанията и да наблюдавате какво се случва там. Защо трябва да го правите ли? Помислете какво се случва, когато някой отиде да посети мениджър в офиса му. Наблюдава се определена „старт-стоп“ динамика, когато посетителят седне, нещо социално продиктувано. Макар да е обменено двуминутно зрънце информация, срещата често отнема половин час. Но ако мениджърът се разходи през дадена зона и види човек, с когото има да обсъди нещо за две минути, може просто да спре, да разменят няколко думи и да си тръгне. Същото важи и за подчинен, когато той инциира разговора. Следователно подобни визити са изключително ефективен и продуктивен начин да се вършат мениджърските дела.

Тогава защо не са прилагани особено често? Заради неловкостта, изпитвана от мениджъра, докато се разхожда из дадена зона без конкретна задача на ум. В „Интел“ преборваме този проблем, като си служим с програмирани посещения, насрочени да изпълнят формална задача, но които също така предразполагат към импровизирани мини диалози. Например, искаме от мениджърите да вземат участие в инспекция „Господин Чистота“, така че те попадат на места из фирмата, където иначе не биха отишли. Мениджърите проверяват поддръжката, подредбата на нещата, лабораториите и оборудването за безопасност, а това им дава час, през който да обикалят наоколо и да се запознават с разни неща от първа ръка.

Както може да бъде забелязано в моя график, мениджърът не само събира информация, но е източник на такава. Задължително е да предава знания на членовете на собствената си организация и на други групи, върху които оказва влияние. Освен да предоставя факти, също така трябва да представи целите си, приоритетите си и предпочитанията си за начина, по който да се подхожда към определени задачи. Това е изключително важно, защото единствено ако мениджърът им съобщи тези неща, подчинените му ще са наясно как да вземат приемливи за началника им решения. Следователно ясното изразяване на приоритети и предпочитани подходи се явява ключ към успешно делегиране. Както ще видим по-късно, споделяната корпоративна култура се превръща в крайно необходима част от бизнеса. Някой, който се придържа към ценностите на корпоративната култура - интелигентен корпоративен гражданин, - ще прояви последователност при сходни условия, а това означава, че на мениджърите няма да се налага да страдат от неефективностите, породени от формалните правила, процедури и нареждания, понякога използвани, за да се извлече същият резултат.

Третият основен тип мениджърска дейност, разбира се, е вземането на решения. За да сме сигурни, от време на време ние, мениджърите, вземаме решения. Но на всеки път, когато това се случи, съответства участието ни във вземането на много други и това се случва по най-различни начини. Осигуряваме фактически принос или предлагаме мненията си, обсъждаме доводите за и против на различни алтернативи и следователно тласкаме към пораждането на по-добро решение, анализираме решения, вече взети от други, насърчаваме ги или ги обезкуражаваме, приемаме ги или ги отхвърляме.

Засега нека приемем, че решенията могат да бъдат разпределени в две категории. Такива, устремени напред, се правят например в процеса на капиталовата авторизация. Така разпределяме финансовите ресурси на компанията между различните бъдещи начинания. Вторият тип решения се пораждат като реакция на възникнал проблем или криза, които може да са технически (например проблем, свързан с контрола на качеството) или да засягат хора (някой да бъде разубеден да напусне).

Ясно е, че в крайна сметка вземането на решение зависи от това колко добре разбирате фактите и проблемите, свързани с вашия бизнес. Именно заради това събирането на информация е нещо толкова важно в живота на мениджъра. Другите дейности - предаването на информация, вземането на решения и изпълненито на ролята на модел за подражание за подчинените ви - са регулирани от базовата информация, която вие, мениджърът, имате във връзка със задачи, въпроси, потребности и проблеми, засягащи организацията ви. Накратко, събирането на информация е основата за цялата мениджърска работа и именно заради това аз избирам да отделям толкова голяма част от деня си на това.

В офиса си често вършите неща, чието предназначение е да променят леко събитията, може би се обаждате по телефона на сътрудник и правите предложение дадено решение да бъде взето по определен начин, или изпращате бележка, която дава да се разбере как гледате на определена ситуация, или правите устна забележка по време на презентация. В такива ситуации може да се застъпвате за предпочитан курс на действие, но не давате инструкция или команда. И все пак извършвате нещо, имащо по-голяма сила от предаването на информация. Да го наречем „побутване“, защото по този начин тласкате отделен индивид или среща в посоката, в която желаете. Това е изключително важна мениджърска дейност, с която сте ангажирани през цялото време и тя трябва да бъде грижливо разграничавана от вземането на решение, водещо до категорични и ясни директиви. В действителност може би на всяко недвусмислено решение, което правим, се падат дузина случаи, в които побутваме.

 

„Високоефективният мениджмънт”

Андрю Гроув