,,Тате, ти всъщност какво работиш?". Повечето от нас са се мъчили с отговора на този въпрос. Онова, което вършим, е трудно да бъде изразено точно и ясно в обобщен вид. Повечето от него често изглежда толкова маловажно, че едва ли не позицията ни в бизнеса не е съвсем оправдана. Това споделя в книгата „Високоефективният мениджмънт” Андрю Гроув - един от най-влиятелните бизнес лидери на ХХ век. Той е един от основателите на корпорацията Intel и истинска легенда в Силициевата долина, а в книгата споделя и онагледява с много примери своите успешни управленски практики. Своеобразният учебник по мениджмънт събира в себе си всичко от планирането на времето до набирането на перфектните кадри и създаването на успешен екип до освобождаването от длъжност на някого, когато се налага.  

Част от проблема тук изниква от различията между дейностите ни - онова, което всъщност вършим, - и продукцията ни - онова, което постигаме. Второто изглежда важно, значимо и стойностно. Първото често изглежда тривиално, незначимо и объркано. Но хирруг, чиято продукция е излекуван пациент, прекарва времето да се мие, да реже и да шие и това също не звучи кой знае колко значимо.

Както е видно от един типичен мой ден, човек може да изброи двайсет и пет отделни видове активности, в които се включвам, предимно събиране и предоставяне на информация, но също и вземане на решения и побутване. Също така можете да видите, че около две трети от времето ми са посветени на срещи от един или друг вид. Преди да се почувствате ужасени от това колко време прекарвам в срещи, отговорете на един въпрос: коя от дейностите - събиране на информация, предоставяне на информация, вземане на решения, побутване или изпълнението на ролята модел за подражание - бих могъл да упражнявам извън среща? Отговорът е: на практика никоя. Срещите осигуряват възможност за мениджърска дейност. Събирането с други, разбира се, не е активност, а среда. Вие като мениджър може да вършите работата си на среща чрез меморандуми или чрез високоговорител. Но се налага да изберете най-подходящата среда за онова, което искате да постигнете и такава, която ви предоставя най-голяма ефективност.

Продуктивността на един мениджър е продуктивността на различните организации под негов контрол и влияние. Какво би могъл да предприеме мениджърът, за да повиши производителността си?

Мениджърската производителност е сума от резултатите от отделните дейности, имащи различни нива на ефективност. Ясно е, че ключът към високата производителност е да сме прецизни по отношение на ефективността на вършеното през деня.

 

Мениджърската продуктивност – това е прозводителността му за единица време, посветено на работа - може да бъде повишена по три начина:

  1. Увеличаване на скоростта, с която мениджърът изпълнява своите дейности.
  2. Увеличаване на ефективността, свързана с разнообразните мениджърски дейности.
  3. Редуване на дейности с по-ниска и по-висока ефективност.

Дейностите с висока ефективност могат да бъдат осъществени по три основни начина:

  • Когато един мениджър въздейства на много хора
  • Когато дейността или поведението на един човек са повлияни за дълъг период от време от сбити и добре фокусирани думи или действия.
  • Когато работата на голяма група е повлияна от един индивид чрез предоставянето на уникални и имащи ключово значение знания или информация.

 

Друг пример за ефективност, която зависи от своевременни действия, е какво предприемате, като научите, че ценен кадър е решил да напуска. В такъв случай се налага незабавно да се заемете със ситуацията, ако имате желание да промените намеренията му. Отложите ли, всичките ви шансове се изпаряват. Следователно с цел да максимизира ефективността от своите действия един мениджър трябва да има сериозно наум навременността, която често е критичен фактор.

Въздействието също така може да бъде негативно. Някои мениджърски дейности биха могли да намалят производителността на организация. Представете си, че аз съм ключов участник в събрание и пристигна неподготвен. Заради липсата ми на подготовка не само че ще загубя времето на хората, присъстващи на събранието - директна щета от моето нехайство, - но ще лиша останалите участници от възможността да използват времето да свършат нещо друго.

Всеки път, когато един мениджър сподели знанията си, уменията или ценностите с група, ефективността му е висока, тъй като членовете на групата ще предадат наученото на много други. Но отново ефективността може да е положителна и отрицателна.

Също така един мениджър може да упражни висока ефективност, като се ангажира с дейност, която му отнема кратко време, но повлиява на представянето на друг човек за дълъг период от време. Оценка на работата представлява добър пример за това. С няколко часа работа, които мениджърът отделя да подготви и представи оценката, той може да повлияе сериозно върху работата на оценявания. Тук също мениджърът може има положителна или отрицателна ефективност. Подчиненият може да бъде мотивиран и дори пренасочен в усилията си или оценката може да го обезкуражи и деморализира за кой знае колко дълго.

Друго привидно тривиално занимание  - създаването на разграфен класьор - би могло да подобри забележимо ежедневната работа за дълго време. Въвеждането на прости механични приспособления за помощ е еднократна дейност, но е вероятно да подобри продуктивността на мениджър, който ще ги използва неопределено дълго. Следователно ефективността в този случай е изключително висока.

Примерите за високо отрицателно въздействие изобилстват. След преминаване през годишния процес на планиране мениджър от „Интел“ видял, че въпреки успешните усилия за намаляване на разходите през предишната година отделът му пак няма да успее да реализира печалба през предстоящата година. Почувствал се депресиран. Макар да не го забелязвал, почти незабавно започнал да въздейства на хората около себе си и скоро депресията се разпространила из цялата организация. Изтръгнал се от хватката й едва когато член на екипа му посочил какво причинява на стоящите под него. Друг пример е отлагането или когато мениджър отбутва вземането на решение, което ще повлияе върху работата на други хора. В действителност липсата на решение е същото като негативното решение; отсъствието на зелена светлина е червена светлина и работата би могла да спре за цялата организация.

И депресираният, и отлагащият мениджър биха могли да доведат до буквално безгранично негативно въздействие. Ако хората са зле повлияни от лошо обучение по продажбите, ситуацията може да се разреши, като бъдат обучени наново. Но е много трудно да се справите с негативното въздействие,  причинено от депресия или отлагане, защото то се разпростира върху организацията всепроникващо и неуловимо.

Мениджърската намеса също е пример за отрицателно въздействие. Наблюдава се, когато шефът използва по-сериозните си познания и обиграност, за да поеме командването над ситуация, представляваща отговорност на негов подчинен, вместо да го остави да я ръководи сам. Например, ако старши служител забележи признаци за нежелана тенденция и нареди в подробности на човека, отговарящ за тази ситуация, как да подходи, това е мениджърска намеса. Като цяло тя възниква, когато даден шеф вложи прекалено много работни познания (истински или въображаеми). Полученият отрицателен ливъридж се дължи на факта, че след като бъде изложен на много подобни ситуации, подчиненият ще придобие представа, че нещата, очаквани от него са по-ограничени, ще показва по-малко инициативност да решава собствените си проблеми и вместо това ще ги препраща към шефа си. Тъй като в следствие на това в дългосрочен план производителността на организацията ще намалее, ясно е, че намесата има мениджърска ефективност с отрицателен знак.

Третият тип мениджърска дейност с висока ефективност е упражнявана от човек с уникални умения и знания. Един такъв човек е маркетинговият инженер на „Интел“, който отговаря за определяне на цените на продуктовата линия. Ако бъдат посочени прекалено високи цени, на стотици хора, които се занимават с продажбите, може да бъде повлияно негативно: без значение колко усърдно опитват, няма да са в състояние да постигнат успех. Разбира се, ако цените са прекалено ниски, ще се окаже, че раздаваме пари.

Човекът, който тълкува критично важни факти или излага критично важни познания - ерудираният специалист или умелият мениджър, - притежава изключителен авторитет и влияние върху работата на останалите  и следователно има много висока ефективност.

Изкуството  на мениджмънта се крие в способността сред много дейности с привидно сравнима значимост да изберем една, две или три, които осигуряват ефективност далеч над тази на останалите и да се концентрираме върху тях. За мен следенето отблизо на оплакванията от клиенти е дейност, предлагаща висока ефективност. Освен че клиентите остават доволни, това занимание често предлага важни прозрения за функционирането на собственото ми управление. Тези оплаквания може да са многобройни и макар да е наложително всички да бъдат разгледани от някого, не всички изискват личното ми внимание или ще извлекат полза от него. При избирането на кое едно на десет или двайсет оплаквания да анализирам и да проследя в последствие в работата на мениджъра се намесва изкуството. Основата на това изкуство се явява интуицията, подсказваща, че зад това оплакване, а не зад другото се спотайват много по-дълбоки проблеми.

 

„Високоефективният мениджмънт”

Андрю Гроув