Понеже времето на мениджъра се характеризира с йерархия от ценности, делегирането е важен аспект от мениджмънта. Това споделя в книгата „Високоефективният мениджмънт” Андрю Гроув - един от най-влиятелните бизнес лидери на ХХ век. Той е един от основателите на корпорацията Intel и истинска легенда в Силициевата долина, а в книгата споделя и онагледява с много примери своите успешни управленски практики. Своеобразният учебник по мениджмънт събира в себе си всичко от планирането на времето до набирането на перфектните кадри и създаването на успешен екип до освобождаването от длъжност на някого, когато се налага.

„Упълномощителят“ и „упълномощеният“ трябва да поделят обща информационна база и съвместен набор от операционни идеи или понятия за това как да се подходи към решаването на проблеми - изискване, което често не се спазва. Освен ако двете страни не споделят приложима обща основа, упълномощеният може да стане ефективен заместник единствено чрез конкретни инструкции. Също както при намесата, където конкретните действия са посочвани подробно, това довежда до ниска мениджърска ефективност.

Представете си следното. Аз съм ваш началник, идвам при вас с молив в ръка и ви казвам да го вземете. Вие протягате ръка към молива, но аз не го пускам. Аз казвам: „Ама какво ти става? Защо не мога да ти прехвърля молива?“ Всички имаме неща, които наистина не искаме да прехвърлим просто защото ни харесва да ги вършим и бихме предпочели да не ги даваме. Това не е лошо за мениджърската ви ефективност, стига да се базира на съзнателно решение, че ще задържите определени задачи, които ви доставя удоволствие да изпълнявате, дори да можете да ги прехвърлите. Но бъдете сигурни, че знаете точно какво правите и избегнете маскарада на фалшивото делегиране, което би довело до сериозна отрицателна мениджърска ефективност.

Ако имате избор, бихте ли делегирали дейности, които са ви познати или които са ви непознати? Преди да отговорите, обмислете следния принцип: делегиране без последващо проследяване е абдикация. Не можете да си измиете ръцете от задача. Дори като я прехвърлите, пак сте отговорни за изпълняването й и наблюдението над упълномощения е единственият начин да постигнете резултат. Наблюдението не е намеса, но значи да правите проверки, за да сте сигурни, че дейността протича според очакваното. Но понеже е по-лесно да следите нещо, с което сте запознати, ако имате избор, е добре да прехвърлите онези дейности, които са ви най-познати. Но си припомнете експеримента с молива и приемете, че е много вероятно това да се окаже противоречащо на емоционалната ви природа.

Следенето на резултатите от делегирана задача е подобно на мониторинга, използван при контрола на качеството. Трябва да прилагаме принципите на контрол на качеството и да проследяваме нещата на етапа от процеса с най-ниска добавена стойност. Например преглеждайте грубите чернови на докладите, които сте поверили на друг; не чакайте, докато подчинените ви са пропилели време да ги излъскат до финалната им формулировка, преди да установите, че налице е основен проблем със съдържанието. Друг принцип засяга честотата, с която проверявате работата на подчинените си. Би трябвало да бъдат възприети разнообразни подходи, като се използват различни схеми на изпитване с различните подчинени; добра идея е да намалите или увеличите честотата на проверките в зависимост от това дали подчиненият за пръв път изпълнява поверена задача, или има опит с подобна работа. Колко често проследявате как вървят нещата не би трябвало да е базирано на онова, за което вярвате, че подчиненият ви може да изпълни като цяло, а на опита му с конкретния тип задача и предишно представяне при такива задачи - работната му зрялост. С подобряване на работата на подчинения вие трябва да реагирате със съответстващо намаляване на интензивността на наблюдение.

За да използва ефективно принципите за контрол на качеството, мениджърът рядко трябва да навлиза в подробности, достатъчно, колкото да се увери, че подчиненият му се движи удовлетворяващо напред. Да правите проверка на всички подробности на поверена на друг задача би било като да се извършва контрол на качеството на 100 процента от произведените стоки.

Вземането на определени типове решения е нещо, с което мениджърите често упълномощават подчинените си. Как е най-добре да се прави това? Като се следи процесът на вземане на решение.

 

„Високоефективният мениджмънт”

Андрю Гроув